* 我對技術(shù)并不精通，我需要學(xué)習(xí)，但是不要指望我能夠成為一名技術(shù)專家。分公司的負(fù)責(zé)人必須能夠為我解釋各種商業(yè)用語。
　　然后，我在自己認(rèn)識水平的基礎(chǔ)上，向他們提出了一些建議。剛上任90天中我們一共有5個優(yōu)先性任務(wù)，分別是：
　　* 暫時凍結(jié)流動資金。我們就要面臨著流動資金短缺的危險。
　　* 確保我們將在1994年實現(xiàn)盈利，并向全世界—以及IBM各分公司傳個口信：公司經(jīng)營業(yè)已穩(wěn)定。
　　* 
開發(fā)和實施1993~1994年的關(guān)鍵客戶戰(zhàn)略，這將會使客戶相信，我們又回來為他們的利益提供服務(wù)了，而不是強(qiáng)迫他們接受我們的“固定產(chǎn)品”（電腦主機(jī)）以便減緩我們自己短期的財政壓力。
　　* 在第三季度開始的時候要完成精簡裁員任務(wù)。
　　* 開發(fā)一個中期的商業(yè)戰(zhàn)略。
　　最后，我對這5個90天優(yōu)先性任務(wù)做了分配。我要求每個分公司的負(fù)責(zé)人都要交給我一份10頁紙的報告，內(nèi)容包括：顧客需求、產(chǎn)品種類、競爭力分析、技術(shù)前景、經(jīng)濟(jì)情況、長期和短期的關(guān)鍵問題以及1993~1994年的發(fā)展前景。
　　我還要求所有的與會者向我描述他們對IBM公司的總體看法：我們將采取什么樣的短期步驟以進(jìn)一步加強(qiáng)客戶關(guān)系、提高銷售業(yè)績以及應(yīng)對競爭性進(jìn)攻？我們應(yīng)該如何思考我們的長期和短期商業(yè)戰(zhàn)略？
　　同時，我讓每一個人都傾其全力地管理公司，而且不要告訴媒體關(guān)于公司的問題，并幫助我起草一個走訪時間表，以便讓我能夠與顧客和員工盡早實現(xiàn)溝通和交流?！白屛抑涝谝院蟮膸字苤心銈兊臅h安排，以及提醒我是否應(yīng)該參加這些會議。”
　　然后，我走到他們身旁，和他們一一握手，會議就這樣結(jié)束了。
　　當(dāng)我回顧自己在IBM的9年所持的觀點時，我驚奇地發(fā)現(xiàn)，我所說的幾乎都變成了現(xiàn)實。無論是媒體的報道、顧客的感受，還是我自己的領(lǐng)導(dǎo)原則、所需要完成的以及已經(jīng)完成的工作，幾乎都在我正式開始IBM職業(yè)生涯4天之前的那個45分鐘的會議上討論過了。
　　選舉
　　在接下來一周的星期二—1993年3月30日，我參加了IBM董事會例會。正是在這次會議上，我才正式被選舉為IBM董事長和CEO，兩天后生效。
　　從某種程度上說，我是懷著忐忑不安的心情走進(jìn)會議室的，因為吉姆·伯克一周前曾說過，有兩個董事會成員不太高興推選我為新CEO。當(dāng)我走過去，和他們—17位董事中的16位（有一位缺席了）一一握手寒暄的時候，我真的很想知道那兩位董事是誰。
　　在那次會議上，我了解到了幾件至今仍然難以忘記的事情。這個董事會中還存在一個“執(zhí)行委員會”。其中8個成員，有3個是現(xiàn)在或以前的公司員工。后來我得知，這個“董事會中的董事會”，負(fù)責(zé)公司具體的財務(wù)前景，爾后才交由全體董事會議討論。
　　董事會全體會議將焦點放在了大范圍的問題上，從日程安排上它似乎就是一個例行業(yè)務(wù)董事會。執(zhí)行委員會收到從存儲事業(yè)部送來的一份報告，該報告被重新命名為AdStar，作為公司整體戰(zhàn)略的一部分，把營運(yùn)分公司的股票分配給母公司的股東；執(zhí)行董事會還收到一些來自國內(nèi)和國際銷售分公司負(fù)責(zé)人之手的業(yè)務(wù)報告、管理檔案的歸類討論以及4.4億美元的收購建議申請書等。如果董事們感覺這些東西很危急，就會小心翼翼地將它們中途攔下，不讓我知道。
　　在討論財務(wù)報告時，執(zhí)行委員會的氣氛很活躍。委員會也聽取了這樣的報告，即3月份統(tǒng)計的公司在硬件上的季度毛收入，比去年同期下降了19個百分點，而且，S/390主機(jī)系統(tǒng)的價格也已經(jīng)比去年同期下降了58%。到第二天（第一季度結(jié)束）時，公司的股價下降了50美分，現(xiàn)金狀況也急劇惡化?，F(xiàn)在的一個主要商務(wù)問題就是，要批準(zhǔn)一個新的財務(wù)計劃以授權(quán)公司將銀行貸款額度增加到47億美元，并通過對美國商業(yè)應(yīng)收款項（指出售、打折和向顧客“借款”以便盡快獲得現(xiàn)金）發(fā)行優(yōu)先股、轉(zhuǎn)讓和證券化籌集資金30億美元。
　　顯然，這個財務(wù)計劃中尚有太多不確定的因素，但執(zhí)行委員會還是就此閉會了，大家禮貌地道別后，就都離開了。

走馬上任(4)
　　我和約翰·?？怂购髞碓跁钪姓劦搅薎BM公司的問題。我們倆都曾一起參加過好幾屆的“紐約時報公司董事會”年會，也曾在其他一些CEO級別的活動中經(jīng)常見面，在他離開IBM之前，我們就已經(jīng)有很深的私交了。我們同病相憐，所以在一起的時候會討論很多關(guān)于員工的問題。對于許多針對他的報告，他坦然地表示了驚訝和指責(zé)。他還對我在開會時所用的便條發(fā)表了他的看法，我想我只能同意這些看法中的75%。給我印象深刻的是，為什么他能夠在對董事們持批判態(tài)度的情況下，仍然能夠讓這些董事們各就各位、各負(fù)其責(zé)。
　　埃克斯那天談得最投入的業(yè)務(wù)問題就是，IBM的微電子業(yè)務(wù)。我知道，公司已與摩托羅拉公司進(jìn)行過深入談判，建立一家合資公司，并以此確保一部分埃克斯所謂的“技術(shù)業(yè)務(wù)”安全出口。我問他這個決策有多緊迫，他回答說“非常緊迫”。關(guān)于與摩托羅拉公司的合作協(xié)議，基本上就是一個英特爾微型程序制造權(quán)的授權(quán)許可問題。
　　他說基礎(chǔ)研究單位對公司沒有什么貢獻(xiàn)，所以應(yīng)該精簡裁員。他還十分關(guān)心IBM的硬件業(yè)務(wù)、主機(jī)業(yè)務(wù)以及中頻產(chǎn)品。當(dāng)回頭再看自己的會議便條時，我發(fā)現(xiàn)，他顯然是理解了我們在幾年的時間里所要解決的大部分問題。我的會議講話便條中有一個明顯的缺點，那就是缺乏對文化、團(tuán)隊合作、顧客以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的關(guān)注—事實證明，這些因素都是IBM最棘手的課題。
　　?？怂鼓翘彀岬搅丝的腋裰菟固垢５囊婚g辦公室，據(jù)我所知，他從來沒有停留于過去，躺在自己的功勞簿上吃老本。
　　我仍然滿心憂慮地回家了。我能將這一切都搞定嗎？誰會幫助我呢？

嗆了幾口水(1)
　　1993年4月1日，我開始了我的IBM生涯。IBM的股價也達(dá)到了13美元 
①?！都~約時報》的專欄文章對我扭轉(zhuǎn)IBM公司頹勢的做法表示了贊同，且更進(jìn)一步地提出了一些建議：“IBM擁有太多的智慧但思想仍然守舊，所缺少和需要的就是大膽的冒險精神?！?　　IBM的公司專車，于早晨6點45分將我從康涅狄格的家中，接到公司那時在紐約韋斯特切斯特縣所擁有的辦公區(qū)（而不是位于阿蒙克的總部大樓）。與高層管理團(tuán)隊將上周我所布置 
的工作核對完后，內(nèi)德·勞騰巴赫—后來成為IBM公司在美國以外所有銷售項目（IBM把這叫做“世界貿(mào)易”）負(fù)責(zé)人，邀請我參加正好那天召開的全美總經(jīng)理大會。
　　當(dāng)我到達(dá)那個大而寬敞的辦公大樓（現(xiàn)在它已經(jīng)是萬事達(dá)卡國際公司的總部辦公大樓）時，我發(fā)現(xiàn)自己走到了一個緊閉的大門前。讀卡機(jī)就在大門的旁邊，但是，IBM的安全保衛(wèi)機(jī)構(gòu)還沒有頒發(fā)通行證給我。所以當(dāng)我這個新上任的CEO走到大門前時，還不得不敲門。過了一會兒，一個穿著整潔的女人來了，她用相當(dāng)懷疑的眼光仔細(xì)地打量了我一番，才給我開門—我想，在她看來，我可能更像是一個外面的閑人。
　　我繞了一圈終于找到會議室—原來就在入口附近。我將永遠(yuǎn)不會忘記IBM的會議給我留下的第一印象。長長的會議室里，坐滿了IBM在各個區(qū)的元老級負(fù)責(zé)人，旁邊是年輕一些的高級經(jīng)理。所有負(fù)責(zé)人一律是白人男性，但較為年輕的輔助人員則背景各異。這是一次營運(yùn)評估會議，每一個執(zhí)行官都將在會議上對自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行陳述。我注意到，坐在后座上的人常常是拼命地寫著什么，然后偶爾給坐在桌前的人遞條子?？瓷先ミ@就像是一次美國國會聽證會。
　　在午茶時間，我問內(nèi)德·勞騰巴赫：“這些人當(dāng)中，哪些人是來旁聽而不是參加會議的？”
　　他回答道：“就是那些高級經(jīng)理的行政助理們。”
　　這就是我在IBM第一天上任參加的第一次會議，它讓我看到了等級森嚴(yán)的行政助理制度。IBM中數(shù)百名高級主管都有助理協(xié)助他們工作，這些助理都是來自最優(yōu)秀最聰明并嶄露頭角的經(jīng)理。他們的任務(wù)各不相同，但據(jù)我所知，行政助理承擔(dān)著主要的行政職責(zé)，以及在某些時候要做的一些秘書性質(zhì)的雜事。從總體上說，行政助理負(fù)責(zé)安排事務(wù)、記筆記、觀察以及學(xué)習(xí)，但不和顧客接觸，也不學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)或者開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力。然而，如果一個人想在IBM晉升到高級經(jīng)理的職位，按照常規(guī)，他必須首先做幾次行政助理。
　　快到中午的時候，我提前退出會議，來到了阿蒙克總部，與杰克·庫恩勒共進(jìn)午餐。庫恩勒是公司總裁、董事會成員和約翰·?？怂沟氖紫夹g(shù)官，掌管公司所有關(guān)鍵的技術(shù)性決策。在午餐過程中，他愉快地給我提供了幫助。與我和?？怂沟恼J(rèn)識一致，顯然IBM已經(jīng)過分關(guān)注于將自己在個人電腦行業(yè)中所敗給英特爾公司和微軟公司的市場份額重新奪回來。庫恩勒幾乎是在狂熱地描述著合并PowerPC和OS/2的技術(shù)戰(zhàn)略—PowerPC和OS/2是IBM開發(fā)的兩個產(chǎn)品，公司力圖憑借這兩個產(chǎn)品，奪回被英特爾公司的微處理器以及微軟公司的個人電腦軟件所占去的市場。這是一個周全的技術(shù)戰(zhàn)略，十分激動人心，但卻沒有把握是否可以持續(xù)推行。
　　午餐后，我重新回到了“世界貿(mào)易”執(zhí)行分會，以聽取我們公司在全世界業(yè)務(wù)發(fā)展前景的報告?？傮w上說，這些前景報告都很混亂。于是，我驅(qū)車前往公司的另一幢辦公大樓以會晤一些年輕的高級經(jīng)理，他們當(dāng)時正在接受一項重要的培訓(xùn)。隨后，我又回到了阿蒙克，給我的雇員留下了口信。接著就是和IBM人力資源部負(fù)責(zé)人、傳奇人物沃爾特·巴爾迪克一起度過了這一天中最后一段工作時間。
　　巴爾迪克在IBM的CEO搜獵行動結(jié)束之前就宣布了自己退休的決定，但我還是希望他能夠留下來至少幫我渡過難關(guān)。IBM人力資源部多年來工作進(jìn)展和管理都不錯，這體現(xiàn)在許多方面，包括開發(fā)多樣化的招聘、培訓(xùn)以及高級經(jīng)理培養(yǎng)計劃等。巴爾迪克主持人力資源部事務(wù)已經(jīng)長達(dá)13年之久了，而且他還有可能成為美國人力資源職業(yè)協(xié)會主任。
　　或許大家尚不太清楚，巴爾迪克還是一個強(qiáng)有力的幕后操縱者，他是IBM多年來高薪聘請的高級經(jīng)理，是一個對IBM公司文化的打造和發(fā)展具有主導(dǎo)性影響的人物。他感興趣的主要是制度和程序。實際上，在他離開公司以后，有些人還給我提供了一份我所見到過的最讓我吃驚的文件，這份文件大約有60頁，標(biāo)題是《做人力資源、規(guī)劃和項目副總裁W·E·巴爾迪克的行政助理》。這份文件起草于1975年3月17日，闡明了為什么IBM的公司文化中會有這么多極其壓抑的因素，同時也向我們展示了巴爾迪克的行政助理所需要具備的素質(zhì)，它們是：
　　* 每時每刻都要身著白襯衫和正裝外衣。
　　* 隨身攜帶充足的硬幣，以應(yīng)巴爾迪克不在辦公樓時打電話之需。