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巴爾迪克辦公室人員的生日聚會應該是15分鐘的“什錦”聚會。生日蛋糕、餐叉、餐巾以及蛋糕刀都由巴爾迪克的秘書執(zhí)掌。行政助理要坐在距離門口最近的地方，便于接聽電話。
　　* 巴爾迪克有3個鐘：一個放在辦公桌上，一個放在臺子上，另一個放在辦公室外面的窗臺上。3個鐘都要天天對時，打電話給9-637-8537以核對準確的時間。

嗆了幾口水(2)
　　* 巴爾迪克喜歡嚼無憂牌薄荷口味無糖口香糖。當他的口香糖盒子空了的時候，你就要將舊盒子放到他辦公桌里，然后為他購買一盒新的口香糖。
　　那天我和巴爾迪克待在一起的時候幾乎都是在討論正在進行（在我加盟IBM之前就已進行）的兩個關鍵人員搜獵計劃：一個是能取代巴爾迪克職位的人，另一個是一位首席財務官（CFO）。原來的首席財務官弗蘭克·梅茲迫于壓力于1月份退休了—就是那次要為公司搜獵一 
位新CEO的董事會會議上做出的決定。我在IBM上任的第一天里，沒有什么能比找到這兩位人員更重要的了。為一家需要大量流動資金的公司融資650億美元并令其起死回生，是一項極其艱巨的任務，沒有一個優(yōu)秀的首席財務官和一個人力資源總監(jiān)是完全不可能的。
　　到下午6點30分，我已經完成了我在IBM第一天的所有工作。我和多年的助理伊莎貝爾·卡明斯坐在一起—盡管她很想退休，但我還是說服她加盟到IBM，伊莎貝爾是一個天賦很高的人，也是我所寫的這本書中眾多英雄人物之一，如果她再晚一點出生，一定會成為美國公司中的高級女主管，而且是最優(yōu)秀的一個。然而，在加盟IBM之前，她已經在我的管理班子中工作了15年，是我說服她不要退休的，因為我知道，如果沒有她，我自己一個人是不可能順利度過在IBM的初期階段的—這也是最艱難的階段。在IBM第一天最后的時間里，我們坐在一起分享這一天的經歷以及最大的感受（伊莎貝爾—這個總是能和我面對面合作的人，發(fā)現(xiàn)有9個人，包括幾個行政助理和一個組織規(guī)劃負責人都向她匯報工作）。
　　早期的重中之重
　　接下來的兩周中，大大小小的會議接連不斷：有與直接向我匯報的主管的，有與首席財務官和人力資源總監(jiān)候選人進行面試的，還有走訪IBM主要分部的。其中最重要的一個會議，發(fā)生在我工作的第2天。我已經要求我的哥哥迪克前來公司一趟，并與我討論一些有關公司的事情。迪克幾乎是在大學一畢業(yè)就來到了IBM公司，已在IBM公司工作多年，是公司一顆迅速升起的新星。他曾經在公司的歐洲分部工作，并在公司的亞太分部大展才華。我以為他一定早就是公司的一個高級經理—受人尊敬的管理委員會精英中的一員了，但他卻因為無法查明的萊姆病，在其事業(yè)正如日中天的時候被疾病所困擾。在約翰·?？怂闺x任前6個月，他就已經請了病假，但幾個高級經理曾要求他重返公司，并為公司做一些顧問工作。他最重要的任務就是協(xié)助尼克·多諾弗里奧—時任“大型系統(tǒng)事業(yè)部”負責人，以確認如何處理主機業(yè)務。
　　我和迪克（或者稱其為里奇，家人一般都這樣稱呼他）兒童時代就很親密，他是家里的長子，我總是步其后塵—我想，兄弟倆都能做得比較成功，這并不多見。成年以后，我們各自單獨生活，但我們總是在家庭聚會中交流彼此對各自公司中一些事務的看法。我從來都沒有感覺到，我們倆都有志向在各自的公司中攀爬更高的職位。
　　無論如何，當他走進IBM的CEO辦公室，看到我坐在里面，卻是一個令人辛酸的時刻，如果不是因為健康原因，現(xiàn)在坐在這里的很有可能是他而不是我了。實際上，迪克是做好了充分準備才到我辦公室來的，特別的是，他還強烈反對那種認為電腦主機業(yè)務已經沒有前途的預言，也反對那種熱衷于聚集公司所有資源去打贏個人電腦大戰(zhàn)的歇斯底里做法。以下是直接從他給我的報告中引用的話：“我們業(yè)已容忍信息產業(yè)中贊成這樣一種觀念模式，即電腦主機是昂貴的、復雜的和不易受影響的，而電腦工作站則是便宜的、易于操作的和對商業(yè)需求反應靈敏的。然而，這種觀念模式并不正確，這是在容忍我們的競爭對手、自負的領導人以及我們的顧客夸大電腦主機和電腦工作站之間的差異。這樣做的結果就是，S/390（電腦主機）的銷售量急劇下滑、阿姆達爾公司（Amdahl）和日立公司的信譽急劇上升、電腦主機在主要公司的首席信息官（CIO）心目中的信譽急劇喪失，以及IBM對顧客具有最大的吸引力這種信心也在銷售部門中喪失殆盡。
　　“我們應該盡快降低硬件產品的價格，簡化軟件產品的定價，致力于開發(fā)一種簡單的、便于實施的和有效的交流項目，以便重新改變電腦主機和電腦工作站之間定位的變化，并突出電腦主機在首席信息官信息源中的重要位置。”
　　如果說真正導致IBM起死回生的重大事件就是那三四件事，那么，重新擺正電腦主機業(yè)務在公司所有業(yè)務中的位置，就是其中之一。而且在這件事上，沒有人能比我哥哥迪克闡釋得更及時和清楚明了。
　　迪克還給我提供了一些他稱之為“兄弟建議”的建議：
　　* 要在家中和辦公室中使用個人電腦，使用內部信息系統(tǒng)。因為你的前任沒有這樣做，所以你就要這樣做，這可以展現(xiàn)你與他的不同之處。
　　* 杜絕短視的建議、拉幫結派以及背后說壞話的行為。這些道理看上去顯而易見，但在IBM卻是一種取巧的方式。
　　* 要知道，你在公司內外所說的和所做的每一件事都會被人們分析和解釋。
　　* 找一個沒有私心的私人顧問。
　　* 給母親打電話。
　　接下來幾個月里，我仍然想從迪克那里獲得更多的建議，但是，IBM有太多的人都在等著看我是否會提拔迪克，而我卻不愿這樣做，因為這對他對我都沒有好處。我們交談過幾次，但都很簡短，而且都沒有他第一次與我在公司會晤時所說的話那樣，對公司和我有那么大的影響。

嗆了幾口水(3)
　　4月13日，我在紐約的IBM辦公室中面試杰里·約克。杰里那時還是克萊斯勒公司的首席財務官，也是我在那周想要面試的兩個候選人之一。那是一次真正難忘的面試，杰里來的時候，身穿刻板的白色襯衫和藍色正裝外套，渾身上下都打理得利索而完美—典型的西點軍校風格。他不是一個靦腆的人，也不是拐彎抹角的人，所以他直接告訴我他想要這個職位，而且也向我出示了他策劃的一系列他認為應該在IBM公司盡快予以實施的財務計劃。他的直率、厚道、坦然以及分析能力都給我留下了深刻的印象。顯然，他是一個務實—十分務實的人， 
也正是我所需要的和IBM所缺少的那種人。那周的后幾天，我又面試了另一位首席財務官候選人，但我還是認為杰里是最合適的人選，于是，杰里于5月10日加盟IBM公司。
　　我也親自面試了人力資源部總監(jiān)候選人格里·查爾內基。格里是一家銀行的運營官，但他以前曾有過做人力資源官的職業(yè)背景。隨后的兩周里，我們又聯(lián)系過幾次，有的時候是打電話，有的時候是直接會晤。盡管我喜歡格里精力充沛的模樣和直率的性格，但我對他是否已經做好準備出任人力資源部總監(jiān)還是把握不大。他說：“或許在別的公司會是這樣，但在IBM，成為IBM起死回生的一部分，我已經做好了準備?！?　　后來的事實證明，決定錄用格里是我在IBM早期的招聘計劃中做得不太成功的少數(shù)幾個案例之一。很快我就發(fā)現(xiàn)，格里很難回到他過去做人力資源官時的狀態(tài)并管理好IBM的人力資源部。在4個月里，他的表現(xiàn)—言行舉止，更像是一個副CEO。這倒并不是說格里的想法有問題—實際上，他對公司文化的變革有重大的影響。然而，公司卻并不像接受我一樣接受格里，不久他就遭到了同事們的反對，并于1年任期屆滿便離開了IBM。
　　當然，在起初的幾周里，我首要的任務就是私下和每一位高級經理會晤。他們有不少人都帶來了我在第一次見面會上要求他們準備的10頁紙的報告，大多數(shù)人都對他們的業(yè)務進行了更加專業(yè)的分析。在那幾周進行的所有會晤中，我都對我的管理班子做出評價，盡量弄清他們所面臨的問題，他們對這些問題的解決方法、思維清晰度、執(zhí)行的程度，以及他們的領導潛能到底怎樣等。
　　當時，我最信任的一個人就是保羅·里佐。正如我在前面所說，里佐是退休以后又被董事會反聘回來協(xié)助約翰·?？怂构ぷ鞯?。此前，他已在IBM擔任了22年的高級經理。退休以后，他成為了北卡羅來納大學商學院的系主任，并準備在北卡羅來納蓋一所新房子安家落戶。他最需要做的一件事情就是重返IBM，但是他沒有，因為他太愛IBM公司了，以至于不忍心看著IBM沒落。
　　當我來到IBM的時候，里佐正負責一項聯(lián)邦主義的項目—將公司拆分為幾個獨立的單位。這并不是里佐想出來的主意，而是當時公司缺乏首席財務官，他基本上要負責監(jiān)管公司在美國以外所有的財務問題。他還負責監(jiān)視所有正在將大量資金拋向公司的大部分部門以供其搶奪的投資銀行家們，在這些投資銀行家的眼中，美元就是他們在公司各部門插上自己標簽的先導。這讓我想起了淘金熱，每個人都可以看見他所保薦的單位（一個或幾個）的股票首次公開上市。我們正將數(shù)千萬美元用于會計事務，以便產生首次公開上市所需要的簿記，因為IBM的財務制度還不能支持獨立單位制度。此外，里佐還要負責籌集額外的資金等財務活動。
　　對于我來說，要求里佐留下來是一件輕而易舉的事，而且我對他的所作所為也極為滿意。接下來的一年中，他還是一個骨干、一個聰明的導師，以及一個十分有洞察力的戰(zhàn)略家和員工的合作伙
　　伴—他是IBM起死回生的又一個英雄人物。
　　就在那4個月的最初幾周中，還發(fā)生了一件特別的事。一天早晨，我像往常一樣早早起床走出房間，當我打開車門時，我突然發(fā)現(xiàn)有人坐在我的汽車后座上，他就是小托馬斯·J·沃森—IBM前任CEO和IBM創(chuàng)始人的兒子。沃森就住在我家馬路對面，但他就在我的汽車里，給了我一個大大的驚喜。他想搭我的車去和我一起工作，雖然他已經79歲了，而且已經于1971年退休。
　　他是一個開朗的人，更是一個精力旺盛的人。他說他對于公司中所發(fā)生的一切感到很氣憤；他還說，我需要“自上而下”地對公司實行整改，并采取一切必要的措施使公司重新回到正軌上。
　　他答應支持我，并敦促我盡快采取行動，因為從他自己職業(yè)生涯的經驗，以及特別是他自己所采取過的一次又一次大膽的行動來看，他認為我也需要這樣做。當我們倆一起到達公司的時候，我已經意識到，他多么希望自己能夠為公司分憂??！
　　4月15日，我首次對公司的非總部地區(qū)進行了正式視察。我仔細地選擇了一個地方：位于紐約約克敦海茨的公司研究實驗室。如果說IBM有自己的靈魂，那么這個實驗室就是它的靈魂。該實驗室命名為“T·J·沃森研究中心”，這里所具有的求知熱情，曾引領著IBM在過去的幾十年中取得許多重大的發(fā)明性成果，正是依靠這些發(fā)明性成果IBM才得以創(chuàng)建電腦工業(yè)的。
　　實驗室之行是我首次在IBM的“公開”亮相，也是一次重要的亮相，因為我知道，這里是我最容易受到攻擊的地方。這里的研究人員會不會不接受我這個公司領導人？公司里已經有人稱呼我為“餅干怪獸”了，只因為我以前在納貝斯克工作過。

嗆了幾口水(4)
　　我站在該實驗室報告大廳的講臺上發(fā)表演講，大廳里已經擠滿了人，而且，我的演講還通過廣播轉播，以便讓那些因為擠不進大廳，只好站在食堂里的員工也能聽到。IBM在全世界其他分部的研究機構也同樣通過轉播收聽我的演講。
　　守舊的研究人員說，他們都太看重創(chuàng)意了，因而與現(xiàn)實世界脫離了聯(lián)系。天啦！就是這些研究人員，就是在他們的臉上，我讀出了IBM的痛苦和問題所在！我不知道他們是否用心或 
者有所領悟，但他們的確都來傾聽了我的演講。
　　我的演講重心很快就轉換到關于關注點、速度、顧客、團隊合作，以及如何消滅掉公司所有問題和痛苦。我說自己非常驕傲地成為IBM的一員，我也強調研究單位對IBM未來的重要性。但是，我告訴他們，或許需要找到更好的方式，將我們的顧客和我們的研究人員更緊密地聯(lián)結在一起，以便IBM的偉大發(fā)明能夠幫助人們解決更現(xiàn)實和更緊迫的問題。