演講結(jié)束以后，下面雖然也有掌聲，但我仍然不能確定他們的心里在想些什么。
　　股東會(huì)議
　　或許在我的IBM生涯最初幾個(gè)月里，最令人痛苦而難忘的就是公司的年度股東會(huì)議。我知道，幾年前他們就已經(jīng)開始例行召開股東會(huì)議了。本次會(huì)議的地點(diǎn)是佛羅里達(dá)州坦帕，時(shí)間是4月26日。不用說(shuō)，正值公司面臨著如此巨大而明顯問題的時(shí)刻，這一次的年會(huì)對(duì)我來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一次極具有挑戰(zhàn)性的首次股東會(huì)議。因?yàn)椋襾?lái)公司不到3周，幾乎很難確認(rèn)公司產(chǎn)品的問題所在，更不用說(shuō)對(duì)這些問題做出解釋，至于對(duì)這其中所包含的技術(shù)問題做出說(shuō)明那就更是難上加難了。顯然，IBM的股東們十分生氣，幾乎要吃掉我—或許他們這樣做是應(yīng)該的。IBM的股價(jià)從1987年的每股高達(dá)43美元，下降到那天召開股東會(huì)議時(shí)的每股12美元。而在前一年的股東年會(huì)中，公司股票的每股價(jià)格還不到6美元。
　　所以那天上午10點(diǎn)，當(dāng)我走上會(huì)議室講臺(tái)時(shí)，2 
300名股東已經(jīng)迫不及待地期待著會(huì)議早點(diǎn)開始了—那是一次我所見過的規(guī)模最大的會(huì)議。眼前出現(xiàn)的是一片銀發(fā)的海洋—顯然，佛羅里達(dá)州眾多的退休人員都是IBM的股東。在會(huì)議上我做了簡(jiǎn)短的發(fā)言，請(qǐng)求他們要有耐心，我也清楚地向他們保證，我將盡快采取行動(dòng)，利用一切可能的機(jī)會(huì)，將公司的關(guān)注點(diǎn)轉(zhuǎn)移到顧客身上。
　　我的發(fā)言獲得了他們禮節(jié)性的掌聲，接著就開始了火藥味十足的激烈爭(zhēng)論。股東一個(gè)接一個(gè)地站起來(lái)，對(duì)公司和公司董事會(huì)提出了強(qiáng)烈的指責(zé)，而這些董事會(huì)成員就坐在我面前的第一排。那真是一場(chǎng)災(zāi)難，董事們受到了一輪又一輪的指責(zé)和攻擊。股東總算對(duì)我還比較客氣，因?yàn)樗麄冎牢也皇钦厥抡撸麄円脖硎荆绻槐M快采取措施扭轉(zhuǎn)公司的頹勢(shì)，他們將不再有耐心等待下去。那真是一個(gè)漫長(zhǎng)而又使人筋疲力盡的會(huì)議—我想，對(duì)于每個(gè)人來(lái)說(shuō)都是如此。
　　我記得，那天晚上，當(dāng)我獨(dú)自乘坐IBM公司的專機(jī)飛回紐約的時(shí)候，我腦子里所想的都是關(guān)于公司董事會(huì)的問題。顯然，從這次股東年會(huì)來(lái)看，公司更換董事會(huì)已經(jīng)勢(shì)在必行—而且越快越好。我轉(zhuǎn)身對(duì)身邊的飛機(jī)乘務(wù)員說(shuō)：“這真是艱難的一天啊，我想我最好還是喝點(diǎn)什么。”
　　她說(shuō)：“您不是說(shuō)要喝酒吧？”
　　“當(dāng)然是要喝酒！”我回答道，“你們這里有什么樣的伏特加？”
　　“在IBM的飛機(jī)上是沒有酒的，因?yàn)楣窘乖陲w機(jī)上喝酒。”
　　我說(shuō)：“你認(rèn)為會(huì)不會(huì)有人能夠改變這一規(guī)定呢？”
　　“當(dāng)然，或許您就可以，先生。”
　　“那就改變這一規(guī)定，立即執(zhí)行。”

財(cái)務(wù)止血(1)
　　1993年7月，壓力越來(lái)越大了，公司的財(cái)務(wù)狀況一團(tuán)糟；員工們也希望新領(lǐng)導(dǎo)能夠做點(diǎn)什么—什么都行，只要能夠給他們帶來(lái)一種方向感就好。特別是，媒體也失去了耐心（倒不是說(shuō)我認(rèn)為媒體對(duì)于IBM的未來(lái)有什么特別值得一提的真知灼見，但是，由于IBM公司當(dāng)時(shí)處于一種極其脆弱的狀態(tài)，所以，媒體的報(bào)道—無(wú)論是好是壞，都會(huì)給顧客的態(tài)度帶來(lái)災(zāi)難性的影響）。
　　7月14日，《今日美國(guó)》以一篇很長(zhǎng)的封面文章，報(bào)道了我在IBM第100個(gè)工作日的情況，開頭部分是這樣寫的：
　　IBM的股東和客戶或許都對(duì)郭士納在IBM擔(dān)任CEO工作100天之后會(huì)出現(xiàn)什么樣的奇跡充滿了期盼，但是，這個(gè)蜜月期于星期五就已經(jīng)結(jié)束了—IBM并沒有發(fā)生任何機(jī)構(gòu)變革或戰(zhàn)略改革。
　　“顯然郭士納并不是一個(gè)能創(chuàng)造奇跡的人。”電腦分析家尤爾里克·韋爾如是說(shuō)。自從郭士納上臺(tái)以來(lái)，IBM的股票下跌了6%，“IBM什么也沒發(fā)生改變，因?yàn)楣考{什么也沒有做。”S·G·沃堡的電腦分析家戴維·吳如是說(shuō)。
　　盡管我自認(rèn)為已經(jīng)做了很多，但現(xiàn)在該是采取一些重大決策的時(shí)候了，也到了將這些決策公布于眾的時(shí)候了。在與客戶、員工以及業(yè)內(nèi)人士接觸以后，再加上我個(gè)人在周末和往返飛機(jī)上的反思，我的確已經(jīng)準(zhǔn)備好做出以下4個(gè)關(guān)鍵性決策：
　　* 保持公司的完整性。
　　* 根本改變公司的經(jīng)濟(jì)模式。
　　* 再造商業(yè)模式。
　　* 出售生產(chǎn)不足的資產(chǎn)，以籌集資金。
　　另外，我還決定，在1993年夏天，我將不再公布任何重大的決策。
　　保持公司的完整性
　　我已經(jīng)記不清自己具體是在什么時(shí)候決定要讓IBM保持完整性的，也記不清是什么時(shí)候首次正式公布這一決定的。我一直強(qiáng)調(diào)，IBM公司的規(guī)模和它在全球的廣泛地域分布就是公司一個(gè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，我也知道，做出這樣的決定，也不是什么太難的事，原因如下。
　　當(dāng)電腦產(chǎn)業(yè)初現(xiàn)端倪的時(shí)候，其產(chǎn)業(yè)模式就是作為一個(gè)整體的、不可分割的一攬子面貌出現(xiàn)在客戶面前的。當(dāng)一家公司買了一臺(tái)電腦以后，隨之而來(lái)的就是諸如微處理器和存儲(chǔ)器等這些與系統(tǒng)相吻合的所有基礎(chǔ)技術(shù)產(chǎn)品、所有與硬件相匹配的軟件，以及所有的系統(tǒng)安裝和維護(hù)，這些都是進(jìn)行捆綁式銷售的。客戶基本上是在購(gòu)買系統(tǒng)的同時(shí)也購(gòu)買安裝和調(diào)試，顧客在這一過程中只需一次付款。這種模式是IBM創(chuàng)造的，而且很久以來(lái)，在美國(guó)也只有很少的幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是以完全整合的形態(tài)出現(xiàn)在電腦產(chǎn)業(yè)的，通常這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稱之為BUNCH，即巴勒斯電腦公司（Burroughs）、通用自動(dòng)計(jì)算機(jī)公司（Univac）、美國(guó)國(guó)立現(xiàn)金出納機(jī)公司（NCR）、控制數(shù)據(jù)公司（Control 
Data）以及霍尼韋爾公司（Honeywell）等。同樣的整合式電腦公司也出現(xiàn)在日本和歐洲。
　　20世紀(jì)80年代中期，又出現(xiàn)了一個(gè)新的電腦產(chǎn)業(yè)模式，該模式認(rèn)為，縱向聯(lián)合的方式已經(jīng)不再是企業(yè)發(fā)展的出路，一些新興的成功的信息技術(shù)公司將提供一攬子業(yè)務(wù)中小范圍和橫向的部分產(chǎn)品。因此，出現(xiàn)了一些只銷售數(shù)據(jù)庫(kù)的公司，還有一些只銷售操作系統(tǒng)的公司，以及只銷售存儲(chǔ)設(shè)備的公司等。突然之間，電腦產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就一下子從過去的少數(shù)幾個(gè)演變成了數(shù)百個(gè)乃至數(shù)千個(gè)，其中大部分競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只銷售單一的和一小部分的電腦產(chǎn)品。
　　正是在這種新環(huán)境下，IBM遭受了挫折，也正是在這種情況下，公司內(nèi)外的許多觀察家和專家也都據(jù)此強(qiáng)調(diào)要將IBM分割成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，以應(yīng)對(duì)公司所處的逆境。然而，這種解決問題的方案在我看來(lái)只是一個(gè)機(jī)械式的反應(yīng)—在沒有真正了解什么才是導(dǎo)致電腦產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)分割真實(shí)原因的情況下，對(duì)新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的所作所為而采取的一個(gè)機(jī)械反應(yīng)。
　　以下這兩個(gè)因素，是真正推動(dòng)客戶支持這一新的、細(xì)分的供應(yīng)環(huán)境的原因：
　　* 客戶想打破IBM對(duì)該行業(yè)的經(jīng)濟(jì)壟斷—撕開IBM的價(jià)格保護(hù)傘，這種價(jià)格保護(hù)傘使得IBM能夠以捆綁價(jià)格銷售其產(chǎn)品，并從中獲得相當(dāng)高的利潤(rùn)。
　　* 客戶越來(lái)越對(duì)將運(yùn)算能力傳遞給員工個(gè)人感興趣（其術(shù)語(yǔ)是“分布式”運(yùn)算，用以與主機(jī)的“集中式”運(yùn)算相對(duì)應(yīng)）。
　　IBM在傳遞分布式運(yùn)算方面十分緩慢，而許多小型公司則填補(bǔ)了這一空白。這些公司在傳遞整體的組合式解決方案方面沒有一席之地。因此，他們?yōu)榛镜腎BM系統(tǒng)提供附加產(chǎn)品，并圍繞著IBM的中央處理集線器建立自己的產(chǎn)品。顯然，當(dāng)IBM不愿意進(jìn)入個(gè)人電腦市場(chǎng)的時(shí)候，這些就是英特爾和微軟的所作所為。
　　因此，客戶其實(shí)并不想要一個(gè)完全只提供細(xì)分產(chǎn)品的供應(yīng)商。他們更高的目的是要將更激烈的競(jìng)爭(zhēng)引入電腦市場(chǎng)，并尋找一個(gè)新運(yùn)算模式的供應(yīng)商。
　　他們的這一目的達(dá)到了。到20世紀(jì)90年代初期為止，電腦產(chǎn)業(yè)中的數(shù)萬(wàn)家公司—其中有很多都只生存了數(shù)月或數(shù)年，都從市場(chǎng)上消失了。但是，這一動(dòng)力機(jī)制也給電腦產(chǎn)業(yè)帶來(lái)了沖擊：電腦產(chǎn)品的價(jià)格更低，選擇性也更大（值得一提的是，個(gè)人電腦產(chǎn)業(yè)巨子微軟公司，取代了IBM，成為電腦產(chǎn)業(yè)的老大。所不同的只是，當(dāng)年IBM依靠的是電腦主機(jī)業(yè)務(wù)，而微軟公司則依靠的是臺(tái)式操作環(huán)境系統(tǒng)）。

財(cái)務(wù)止血(2)
　　盡管電腦產(chǎn)業(yè)中所發(fā)生的這些重大重組活動(dòng)的結(jié)果是良好的，但也帶來(lái)一個(gè)非常不理想的后果，那就是，客戶現(xiàn)在不得不將技術(shù)整合到一個(gè)可以應(yīng)用的方案之中，以便符合他的業(yè)務(wù)要求。以前，有一個(gè)總承包商名叫IBM、巴勒斯或者霍尼韋爾；現(xiàn)在，新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，客戶只有自己負(fù)責(zé)將所有的電腦整合工作承擔(dān)下來(lái)。
　　由于整個(gè)電腦產(chǎn)業(yè)尚缺乏統(tǒng)一的產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，因而這一問題將變得更加復(fù)雜。電腦產(chǎn)業(yè)中 
的競(jìng)爭(zhēng)者，與我所知道其他產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者不同，他們都在試圖制定他們“自己”獨(dú)特的標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有帶來(lái)很高的價(jià)格，他們是不會(huì)讓產(chǎn)業(yè)中其他公司與自己的標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)聯(lián)或者了解自己的標(biāo)準(zhǔn)的。因此，標(biāo)準(zhǔn)的不和諧和要求的重疊，使得產(chǎn)生一個(gè)簡(jiǎn)單的解決方案都顯得十分的困難（在下文中，我將繼續(xù)深入討論這一問題）。
　　作為20世紀(jì)90年代早期的信息產(chǎn)業(yè)界的一個(gè)大客戶，我最清楚公司整合正在成為一個(gè)巨大的問題。在美國(guó)運(yùn)通公司，我們錢包大小的塑料信用卡就是在全世界流動(dòng)的移動(dòng)數(shù)據(jù)，這一事實(shí)帶來(lái)了巨大的技術(shù)挑戰(zhàn)。我所需要的就是一個(gè)信息技術(shù)平臺(tái)和一個(gè)合作伙伴，以便讓我能夠以自己喜愛的方式經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。因此，當(dāng)我1993年加盟IBM的時(shí)候，我相信，為一些公司整合所有的產(chǎn)品部件（部分產(chǎn)品）并將解決方案交給客戶，一定具有極其重要的作用。
　　為什么呢？因?yàn)榈筋^來(lái)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)都有一個(gè)整合者。當(dāng)然，在這些環(huán)節(jié)中的不同階段，還會(huì)有只為某一個(gè)成品提供部分產(chǎn)品的企業(yè)，例如，汽車工業(yè)中的鋼鐵制造商、家用電器的零配件制造商，或者金融服務(wù)中的營(yíng)銷商或稅務(wù)申報(bào)代理。但是，在零部件到達(dá)顧客手中之前，有人不得不坐在生產(chǎn)線的最后，將所有這些部分產(chǎn)品以一種有創(chuàng)造價(jià)值的方式整合到一起。實(shí)際上，這個(gè)坐在生產(chǎn)線最后的人，就是在擔(dān)負(fù)著將產(chǎn)品部件（部分產(chǎn)品）轉(zhuǎn)換成價(jià)值的責(zé)任。我相信，如果說(shuō)IBM有什么獨(dú)特的位置或獨(dú)特的行為能力的話，那么，它就應(yīng)該是成為那個(gè)生產(chǎn)線最后的角色。