信譽第一
——黃石五金交電商場調查
    (4)內容:     新華社武漢５月２８日電題：信譽第一
    ——黃石五金交電商場調查
    新華社記者梅君
    湖北省銷售額最大的專業商場不出在“九省通衢”的
武漢、“七省通衢”的襄樊、三峽咽喉宜昌，而出在交通
相對閉塞的黃石。
    這家商場就是有２６０名職工、建店僅２４年的黃石
五金交電商店。１９８９年它以３２００多萬元的銷售額
躍居湖北省專業商場之冠，人均各項指標在湖北商界名列
前茅。
    他們靠的是什么？記者最近對這個商場作了一番調查
。
    （小標題）把好關口
    黃石市五金交電商場經理許清明、副書記羅少蘭等領
導班子成員認為，搞好商業企業，首先就要建設好國營商
業的信譽。信譽第一不只是簡單地堅持社會主義經營方向
，而是國營商店生存的根本。在物資緊俏、尤其是商店所
經營的彩電、冰箱等在當時被捧為商品皇后時，他們引導
職工開展“靠什么贏得效益、贏得顧客”的討論，增強了
職工維護企業信譽的自覺性。在此基礎上，商場為重建商
業信譽制訂了一系列硬措施，并且認真、持久地執行下去
。
    ——把好進貨關，為顧客提供優質商品。為使用戶買
得痛快、用得放心，商場在進貨中認貨不認人，為此立了
五項規矩，即渠道不正的商品不進；沒有標明商店、廠名
和無合格證的商品不進；質量低劣的商品不進；價格不合
理的商品不進；呆滯冷背商品不進。建立了進貨合同四級
審查制度：營業柜組——商品部——業務科——業務經理
。大宗進貨由經理親自審查。商品進店還得過三道關口：
營業員、物價和質檢員、保管員。
    ——把好價格關，為顧客提供價格合理的商品。記者
在調查中發現：凡是大件耐用消費品，這個商場的價格都
是全市最低的；小商品和生產資料則強調價格合理。這是
因為消費者對小商品圖的是購買方便，品種齊全，而不在
乎幾角乃至幾分錢的差價；對生產資料，消費者喜歡的是
品質好，售后服務好，并不一味貪便宜。為達到物價管理
目標，商場采取的是“自控”加“外控”兩手。一是建立
物價管理網絡進行“自控”。網頭是總經理，通過物價科
、商品部和柜組兼職物價員網絡全商場。每個層次都實行
物價管理崗位責任制，定職定責，而且在店堂實行經理值
班制，隨時檢查物價計量政策法規的執行情況，回答顧客
咨詢，協調處理物價計量上的糾紛。二是“外控”。商場
同市物價局和消費者協會建立了全市第一個物價監督站，
既給千家萬戶送去物價政策，又接受投訴，取得信息反饋
；將作價辦法、作價原則公布于店堂，使顧客了解作價程
序、差價率等指數；通過座談會等形式虛心聽取消費者協
會、居委會、顧客的意見；設復秤復尺臺、意見箱，公開
舉報電話，使物價工作置身于顧客的評判和監督之中。
    ——把好服務關，為顧客提供融洽良好的購買環境。
商場十分注重利用制度，使營業員的服務規范化、科學化
、持久化，促使服務員學習商品專業知識和心理學知識，
練就過硬本領。同時，商場還開設試看、試聽、試用等便
民措施，采取了對廠礦地區送貨上門，設立維修中心，對
大件商品上門維修等一系列辦法，真正將顧客視為“上帝
”。
    （小標題）常抓不懈
    許清明經理在同記者交談時認為，商場要贏得信譽、
贏得顧客，無非是三條：質量、價格、服務。然而說起來
容易做起來難，明此理者多，持久堅持的少。是什么信念
、什么辦法使黃石五金交電商場能常抓不懈呢？歸納起來
有以下幾點：
    一、強烈的危機感和高度的責任心。許紀鎖書記認為
，商業競爭這么強，我們不能不考慮我們的商店的生存問
題。生存之本是什么？我們認為只能是信譽。許多商店搞
搖獎銷售、降價銷售、討價還價等，我們認為這是標不是
本，只能獲一時之利。我們只有一個信念：以信譽為本，
以信譽取勝，用信譽樹立起商場在消費者心目中的權威。
    二、嚴格、有效、切合實際的制度。商場在抓質量、
價格、服務這三要素時，都有成套的辦法和制度。變運動
式地抓服務為用制度將優質服務融匯進營業員的長期行為
之中，從而使優質服務規范而持久。
    三、領導班子團結開拓，帶頭執行各項規章制度。那
種將規章制度掛在嘴上，寫在紙上，有章不循、有法不依
的情況，在這個商場極少出現，制度面前人人平等，一些
依仗關系的人也無計可施了。
    黃石五金交電商場聲譽鵲起。一位來自黃石電子設備
廠的顧客在營業現場對站柜臺的記者說，我就是沖著你們
的信譽好一直在你們店買東西的。記者隨營業員到大冶有
色金屬公司，也聽到了這樣的議論：即使你們商場的東西
貴一點，我們也愿在你們這兒買。１９８９年，在有關部
門組織的評比中，這家商場被評為首屆“全國執行物價政
策法規十佳商店”之一。
    （小標題）“動態等級管理法”
    在黃石市五金交電商場職工等級不是固定不變的，不
靠資歷靠勞績，能者上，不能者下。電動工具柜女營業員
陳金梅參加商業工作才兩年多，就已經是中三級營業員，
去年她還奪得了商場的“最佳效益能手”；而同一柜臺一
位站了４年多柜臺的男營業員，現在仍是“初級”營業員
。可他在同記者的交談中，也無任何牢騷可發。
    商場黨支部副書記羅少蘭在向記者介紹這一管理辦法
時說，過去總是通過運動式的評選來促進優質服務，雖能
取得一時之效，卻遠非長久之策；“動態等級管理法”則
可克服此種弊端，將職工的經濟指標、工作質量、服務紀
律同收入、晉級、評比先進等有機地結合起來，從而將優
質服務融進營業員的長期工作之中。過去抓優質服務只考
查營業員，營業員心里不服氣；“動態等級管理法”管的
是全員，從而在最大限度上調動了全體職工的積極性。過
去抓優質服務考核的是社會效益這一軟指標，注重顧客的
選票和表揚信，導致“印象分”比重大，偶然性大，甚至
弄虛作假；而新的辦法考核的是綜合指標。科學合理，職
工服氣。
    “動態等級管理法”的基本內容是：先根據營業員的
貢獻、紀律、服務水平和考試成績將其定為５個等級、１
２個檔次，分別給予不同的分配系數，然后按月計分考核
經濟指標、工作質量和服務態度。職工每月得分在當月分
配中起決定性作用，最低只能拿到生活費；到年終累計，
名列前茅的升入上一個等級，后幾名則降級使用，成績一
般者不升不降。科室及后勤人員也參照營業員的考核辦法
分為８個檔次，一年一考核，有升有降。
    實行“全員動態等級管理法”給商場的服務工作注入
了活力。
    一是優質服務變成了營業員們的自覺行動，出現了爭
練本領、爭創效益的可喜局面。在動態等級考評體系中，
經濟指標突出。以營業員為例，經濟指標８０分，因此要
求營業員有過硬的服務本領和良好的服務態度。營業員吳
讓濤說，如果顧客詢問商品情況，營業員一問三不知，顧
客是不愿意掏腰包的。現在，只要商場有什么培訓活動，
營業員們總是踴躍參加。去年組織的一次半月脫產輪訓，
考試合格率達百分之一百。為防止營業員片面追求經濟效
益，只注重賣大件、賣大戶，經濟指標中售貨次數和效益
又各占一半。同時，工作質量和服務態度也各占１０分。
如果一個月下來，得分過低，則只能得到很少的生活費。
這種利益機制給營業員優質服務以內在動力。
    二是克服了職級終身制，創造了平等競爭的條件。過
去，這家商場對營業員也實行過等級管理，比如評上了中
級營業員，每月津貼２０元。這種不與工作實績聯系起來
的做法，沒有起到相應的獎勵作用，反而使等級固定化，
使營業員滋生出熬年頭、比資歷的思想。現在，所授予的
等級只是一個分配系數，如果實績不好，不僅當月得不到
好的收入，而且還有可能降級。一些青年營業員則認為，
不比年頭比本領，有奔頭。
    三是落實了按勞分配，獎勤罰懶。按商場規定，職工
的收入分“死”工資和效益工資兩部分。效益工資包括：
從基本工資中拿出２０元、獎金、加班費、職務和職位津
貼、實行工資掛鉤后因效益上升而增加的工資；“死”工
資就是基本工資減去２０元。活的效益工資比重大，有利
于按勞分配落在實處。營業員級別再高、分配系數再高，
如果勞動效果、柜臺紀律、服務態度不好，得分便低，收
入也低。如果總分低于８０分，取消當月效益工資；達不
到６０分，加扣死工資的１０元；達不到４０分，“死”
工資也沒保證，每天只給一元錢生活費。反之，雖然級別
和系數低，但營業實績好，同樣可以獲得高收入。
    商場辦公室主任張忠明形象地說，實行“動態等級管
理法”后，關鍵是一個“動”字給企業帶來了生機。過去
只能往上“動”，不能往下“動”，不僅僅是當官的能上
不能下，營業員的等級也是能上不能下。而現在，不僅往
上“動”，還可以往下“動”，甚至往外“動”。雖然往
下、往外“動”的只是極少數，但誰也不希望弄到自己頭
上來。據了解，這種辦法實行２年多來，有十來人原地不
“動”，有４人往下“動”；有個營業員一直是見習，最
后她自己聯系往外“動”了。與此形成對照的是，商場涌
現出了４名湖北省金牌營業員，并被授予特級營業員職稱
；５名高級營業員；中級營業員成為這個商場職工隊伍的
主體。近年向外輸送的十多名營業員也都成為其他商業企
業的骨干。（完）