第一大問題就是我們使用或者說按照國際上的說法，雇傭一個不恰當的人來從事工作，按照傳統的說法就是我們就講人和事的匹配問題，那么中國的企業為什么人和事不匹配問題非常嚴重呢？因為我們知道我們的企業的人力資源管理。我們怎么樣去對人的管理？首先是我們怎么樣去使用招聘這個人。那么我們的人大部分我們知道過去是怎么來的呢，我們首先是通過一個大學畢業生，把他分配到一個單位去，盡管今天不再分配了，但是我們很大量的員工，他是通過大學畢業計劃分配的方式。所以我們過去連“流動”這個詞都不使用，我們使用“調動”。第二種情況比如說我們很多人，他是從哪里來的？也可能從部隊轉業，或者從其他單位調動過來的，放到這個單位。我們的企業，我們現在缺大量的職業經理人，我們優秀的管理者，包括我們的人力資源管理，資本運作的管理人員，營銷的專業人員。我們其實看非盈利組織，比如說醫院，我們醫院的院長誰來做？我們知道現在衛生部開始探討雙首長制，雙首長制是什么意思呢？因為我們的部長到國外去一看，后來發現國外的院長經常是什么人呢，也可能是精算師做院長，而不是一個著名的外科專家，或者內科主任。但是中國的概念，我們的概念都認為一個醫院院長，應該是一個著名的專家來做。其實到國外一看，管理作為一個職業，管理的職業化、專業化，使它成為一個重要的領域。所以我們對人和事不匹配的問題，在中國的企業，以及中國的非盈利組織中間大量地存在。為什么？因為我們過去不是通過市場來配置資源，不是通過做工作分析，工作研究，然后去考慮人和事的匹配。所以我們看到很多組織做了很多，引用現代國際上很先進的技術方法，去推動組織的人力資源的體制改革，推動管理上層次。但是管理為什么不能出效益，因為人和事匹配的問題，實際上經常是比較棘手的問題。

    第二方面就是激勵機制有問題，員工流動率高，員工工作不盡力。那么激勵機制我們知道在現在看，成為人力資源管理中間很大一個問題。我們經常看到講到，現代的競爭是人才的競爭，那么人才競爭的核心背后是什么呢？很多人說人才競爭背后是制度的競爭，或者是人力資源制度，或者人力資源激勵制度的競爭。所以我們看到現在人才流動，人們在跳槽中間，一個很大的問題，大家都很關心激勵。當然激勵的概念不是我們理解的。像我本人做薪酬研究，作為薪酬專家來討論的，只是一個薪酬，或者說只是一個外在薪酬。其實薪酬理論compensation，這個概念中它不但包括外在薪酬，就是我們看到的直接的工資、獎金、福利，甚至加上ESOP員工持股計劃，stuff opption，股票期權就是所謂的延期支付。實際上薪酬中間還包括內在薪酬，比如說為什么現在有很多人從外國企業或者從民營企業到國有企業來，或者說有很多人改變了不同的，像我們理解的不同的工作的方向，和一般人不一般。它實際上涉及到這個內在薪酬問題，比如說提供富有挑戰性的工作，工作更有趣，更大的自由度，更多的責任心也是一種薪酬。這是按照激勵理論來講是叫內在薪酬。不管怎么說，中國的企業無論是國有企業、民營企業，甚至在美國在中華投資的跨國公司，都有激勵問題存在。所以激勵問題存在的時候，我們就看到員工有兩個方面的表現：第一個方面的表現，要么這個員工就流動了，就是離開了這個組織。比如說現在我們看到的跳槽率很高的問題，其中有這方面的問題。那么最近的《北京青年報》剛剛做完調查，調查大家看到員工的流動的第一條原因是什么？

    第一條原因就是薪酬，那么薪酬實際上也涉及到我們中國的企業，它本身原來搭建這個人力資源管理平臺，搭建薪酬管理這個體制的時候，它并不是依賴于我們現代人力資源管理或者薪酬管理講的兩個原則，第一個是什么？就是內部的公平性，一個統一的價值尺度，第二個外部的競爭性。那么一個組織它不是把一個薪酬管理，建立在內部公平性，和外部競爭力的基礎上，它怎么能夠可能去吸引吸納維系、激勵優秀的員工呢？不可能。所以說激勵機制有問題，就會導致員工人才的流失，或者人力資本的流失。

    另外一個方面也有很多員工不流失，他可能繼續呆在這個組織中間。我們就會發現一個現象，叫什么？就是偷懶，他就會偷懶，那么這種偷懶我們叫做工作不盡力，其實也是激勵機制出現了問題。

    第三個問題就是我們沒有有效的招聘技術，面試無效，而浪費了寶貴的時間。那么中國的企業我剛才講了它對于人的使用，過去大部分都通過計劃的分配，或者調動或者其他的方式，就是計劃的方式。傳統的計劃對資源配置的方式，而不是通過市場的方式。所以組織中間怎么樣去使用一個人，怎么樣去面試，掌握這方面的技巧，實際上在中國企業是非常大的問題。就像我們的大學生現在分配，每年都還要叫分配。很多單位就到我們單位我們學院來要人，他經常給我提出一個問題，你能不能給我推薦幾個畢業生？我經常問他，我說究竟是你要畢業生，還是我要畢業生？所以他們沒有一個概念，怎么樣去甄選人，用什么樣的技術，什么樣的方法去甄選人？所以這方面包括我們的應聘者也不知道怎么樣去求職。舉個例子，我們看到在美國它有公立的圖書館，大學的Career Service Center，就是職業服務中心。它都有免費的職業服務這樣的培訓，比如怎么寫求職信，怎么樣寫簡歷，怎么樣去面試，這么樣大量的培訓活動。所以中國的人力資源管理者或者中國的求職者在這方面的培訓都很落后，所以沒有有效的招聘技術，所以我們看到中國有很多企業在做大量的投資。比如說招聘，比如它做一個廣告，用名義上很高的報酬去招聘人，最后的招聘效果很不好。為什么呢？因為都是這樣，沒有很好的招聘技術。

    第四個由于對員工缺乏培訓，而使企業效率受損。培訓的問題我們知道從經濟學觀點來講，就是人力資本投資。培訓我們知道在中國慢慢大家都很重視，因為我們知道在市場招聘一個合格的職業經理人，這些是我們最期望得到的事。但實際上人和事的匹配，往往都是有困難的。所以我們很多員工招聘進來，都需要進行培訓。但是怎么樣去培訓一個員工，實際上還是有很大的問題的。就是我們的人力資源的配置，不是建立在科學的工作分析和工作說明書的基礎之上，人浮于事，工作職責不清，以及對員工無法進行招聘、考核、晉升、獎酬、培訓等，這是中國企業跟發達國家企業我個人認為最大的差距。如果說我們跟發達國家，比如說跨國公司的人力資源管理有差距的話，我個人認為100％中間的50％來源于這個東西。就是我們沒有管理平臺，沒有管理的基礎設施。那么我們想一想，如果一個企業對于一個職位不去研究，那么怎么去做招聘呢？怎么去做培訓呢？怎么去做考核呢？不可能。

    舉個例子我們知道現在在中國的企業中間，有三句話。第一句話，就是記住你做人事干部，第一句記住你要男性，不要女性?，F在好像市場統計中30％要男性，30％是要女性，30％多是男女不限，不錯，有進步。第二句話說記住35歲以下，不知道為什么。后來有一次有個記者問我，他說為什么要35歲以下。他說他去采訪，有一個日本的企業，在國內的外企過去沒有這個年齡限制，現在慢慢也跟著國內企業走。他說為什么35歲？說35歲以下有活力，35歲以上就沒有活力了。我說我親自看見惠普在北京招聘人中間，招聘一個職位的人是50歲，是我們國有企業一個石河子商業局的局長。他還說了你們還可以推薦，有沒有這樣的人。那么我們深圳平安保險公司招聘了一個培訓經理，多大的年齡呢？是國外來的，多大年齡？70歲，他有大量的豐富的培訓經驗，怎么可能是35歲以下。最近又出現了一個新概念，叫35歲左右，不知道往左還是往右。然后還有35歲以上，最近出現了還有45歲以上也開始招聘了，都是莫名其妙的概念出現。為什么？他都不研究這個工作，究竟這個年齡跟這個職位是什么關系，然后就提出一個概念。再第三句話就是碩士以上學位，去年好像是我們南方一個航空公司要200個碩士，我們北京一個單位要100個碩士，所以很多人說，中國現在有很多很好的現象都強調學歷，強調知識化、專業化。這個都很好，問題在什么地方呢？問題我們看，我們最近去研究一下美國的《華盛頓郵報》。有一個美國的咨詢公司研究的，它7000個職位中間只有2％的職位提出來要有碩士學位；4％的職位要求本科學位；94％的職位沒有提出學歷要求。我們不是說學歷不重要，學歷當然很重要，在中國強調知識化、專業化、社會中非常重要。問題在于你需要研究，你這個職位和這個學歷究竟是什么關系，不是一個簡單的一個概念，博士就行了。人力資源管理，大家記住，是個性化的管理，絕對不是一個很簡單的事情，它其實比財務管理、營銷管理要難得多，怎么可能是這么一種東西呢？所以我們看到中國的企業的人力資源管理，這五大問題中間的最后一個問題，我個人認為它是最核心的問題，最基礎的問題。

    那么解決這種人力資源的五大問題，在中國，我個人認為，我們不得不面臨現在出現的難點。我們首先來看一下意識障礙和難點。意識障礙難點是什么呢？就是我們對人力資源管理本身的認識或者說我們對管理本質的認識。什么叫管理？世界上有句名言，什么叫管理？管理就是讓別人去做自己想做的事情，這叫管理？這什么意思呢？換句話說，管理其實就是人力資源管理，對人的管理。那么自己做這樣的事不叫管理，那叫操作。所以我們看管理的本質是什么？管理的本質就是人力資源管理，就是對人的管理。所以我們講人力資源管理沒有什么神秘的，只要有人的地方都有人力資源的開發和管理。所以我們講，廣義地講人力資源開發和管理不是一個學科，它是一個領域，是一個由經濟學，心理學，管理學和法學不同學科群展開探討和研究的專業領域。

    比如我們看，我們現在國內的人力資源管理的培養模式。我們看很多學?，F在開人力資源管理專業，我們也總結，為什么我們辦了19年來，我們的學生為什么受社會歡迎，是因為有一個人力資源管理的名字嗎？不是。實際我們后來發現它是一個有學科不同專業背景的人，組成訓練的一個群體的這樣一個優勢。比如我們有很多是從北京大學心理學畢業的，或者中國科學院心理所畢業的，也有很多從我們人民大學，或者南開大學畢業的，或者復旦大學畢業的學經濟學背景的人，也有我們人民大學或者其他大學管理學背景的人，也還有我們很多是從北大法學院畢業的法學背景的人。那為什么他這樣的不同背景的人，來提供對人力資源專業的培訓教育為什么有用呢？就是說它是一個跨領域的，跨知識結構的一個東西。所以我們看到我們的畢業生為什么受歡迎，不是因為人力資源管理這個名稱好聽。

    那么我們知道1978年的時候，小平講過，說中國要學習西方先進國家的先進技術和管理經驗，那么這句話大家都記憶猶新。那么回過頭來我們總結一下小平講的這句話，中國學習西方國家的先進技術和管理經驗來說，我們學習前半部分，就是先進的技術來講，已經達到了登峰造極的地步。但是回過頭來我們看，我們技術是很先進了，我們的管理怎么樣？我們知道工作分析，工作評價制度，這是美國在20世紀20年代末，在鐵路運輸業做職級工資制時候發明的東西。那么在第二次世界大戰前我們知道，在美國基本上北美都普及了。20世紀50年代的時候，寫進了教科書。在中國，你不相信你可以做一個調查，你問我們的企業老板，你問他知道不知道什么叫工作分析？什么叫工作評價？我可以說90％的人不知道。我是做過一次調查，所以說我們的中國企業，在技術方面已經非常領先了，但是在管理層面上，特別是人力資源管理層面上，它還有非常大的差距。所以這個問題是什么？就是我們對人力資源管理的認識是有問題的。所以我提出來，一個好的CEO，首先是一個好的人事經理。那么有的人就說了，說你這樣的說法，把人力資源無限擴大化，那么大家都是做人力資源管理，那人力資源管理干什么事情。

    所以我給大家看一個分工圖，我們看實際上人力資源管理在直線經理層面上，如果比如說我們看招聘，那么在招聘甄選這個層面上，直線經理做什么？他要列出工作要求，協助工作分析，他對人力資源管理人員要說明未來員工他的要求及類型，要面試做出最后的甄選。所以我們講直線經理是指揮人的人。所以他首先要承擔人力資源管理的功能。所以我們很多同學將來不是學人力資源管理也可能學營銷，也可能做企業管理，或者學金融。實際上你在那個部門做頭的時候，你首先要懂人力資源管理。那么人力資源管理干什么？我們看招聘與甄選，我們看人力資源干什么？人力資源第一編寫工作說明書，制定員工人事規劃，尋求求職者的來源，組織招聘。因為求職來源我們知道，也可能從市場來求，也可能從大學去招聘。甚至比如說我們現在研究，你是從什么樣的渠道，招聘程度怎么能夠更低。比如說你是通過媒體做廣告，是通過電視，通過報紙，通過網絡，是通過什么樣的方式去招聘？那么比如尋求求職來源，組織招聘，還有初步面試推薦給主管。這個東西大家看，直線經理和人力資源部經理的關系是非常清楚的。所以在西方有一個名言，就是人力資源部，是被授權以協助和建議的方式，去支持直線人員去實現組織的戰略目標。換句話，說得極端點，如果從非專業化的角度來講，實際上我們可以不要人力資源部。實際上我們看到為什么要有人力資源部，你是被授權以協助和建議的方式去支持直線人員去實現組織目標的。

    所以我們講一個好的CEO，首先是一個好的人事經理。所以人力資源開發和管理，在各個領域，各個層面上它的成功取決于什么東西呢？我們說首先決定于直線經理的參與。就是我們講，領導也好，指揮人的人也好，他們對人力資源管理的認識的深度和廣度。所以國內人力資源管理，最大的誤區是什么東西呢？最大的誤區就是人力資源管理是人事部的事，或者說人力資源部的事，跟自己沒有關系。那大家想一想，如果有這樣一種認識，人力資源管理再有好的什么北美的技術，歐洲的技術，日本的技術有沒有用呢？是沒有用的。因為我們最重要的人員他不了解人力資源管理，怎么能夠可能把人力資源搞好呢？不可能。

    所以我提出一個口號，一個理論，就是推行直線經理承擔人力資源管理的職能，是中國企業包括中國的非盈利組織的當務之急。所以我們講了，中國的企業不是把人事部改成人力資源部就解決了問題，它不是問題的要害。那么人力資源這個概念在20世紀70年代出來的時候，和傳統的人事管理有什么樣的區別呢？它的區別最大的就是強調員工的發展，就是我們今天所講的“三滿意”。比如說我們講一個企業它為什么要辦企業，企業是要賺錢的，那么企業賺錢就是要實現企業投資者滿意，或者叫股東滿意。那么怎么樣實現股東滿意呢？那么就是需要通過消費者購買我們企業的產品，所以要通過消費者滿意，達到我們的股東滿意。那么消費者怎么滿意？我們的管理者不可能每天直接面對消費者。我們通過什么？要通過員工從事的工作，從事的活動。所以，員工滿意，現在提出一個概念，就是從消費者滿意最終達到股東滿意的橋梁，所以現在提出“三滿意”。所以員工滿意是人力資源管理跟傳統人事管理不同的一個東西提出來。所以我們看到中國的企業首先一個問題在那兒，不是說把人事部，改成人力資源部的事。當然我們也看到，中國的企業跟其他的跨國公司，外國企業有很大的不同。是什么？因為我們把美國在第二次世界大戰前，所經歷的很多管理問題，和二戰以后到今天知識經濟時代，后工業化所面臨的人力資源管理，都壓縮成一個階段完成。所以中國企業的人事經理，或者人力資源部的經理，比外國的公司人事經理要難做得多。所以人力資源管理最重要的來講，在理念層面上我覺得，這是我們對人力資源或者人事管理的理解和認識。這是一個問題。

    還有一點就是我們怎么樣去重視人力資源管理？怎么樣導入現代人力資源管理？就是要從啟動現代人力資源開發和管理的系統工程入手，這就是從工作分析入手。工作分析是現代人力資源管理的基礎設施和平臺。那么另外一個方面，就是我們知道，重視人力資源開發管理，要從重視理性出發。那么我們知道，中國人他和西方的人在文化層面上有很大的區別。我們知道中國人是很重視人情味，是一個人情化、情緒化的民族。但是我們想一想，我們做人力資源管理、做管理，現代人力資源管理，現代的管理是什么？是從重視理性出發的，是不是這樣？比如說我們講工作分析，講工作說明書，它是講這個職位需要什么樣的任職資格。比如說需要什么樣的工作經驗，需要什么樣的知識結構，需要什么樣的個性特征？比如說我們講總裁，需要內向，這樣的性格要求。同時，還可能有其他更多的要求。這樣的要求都是按照科學的工作分析，對這職位的分析研究工作的自然屬性所提出來的。所以說，我們要導入人力資源管理的話，我們要從重視理性開始。所以如果是不重視理性的話，我們不可能把現代人力資源管理導入到中國的企業中來。

    那么意識障礙和難點最后的結論就是我們講，要重視人力資源開發和管理，必須走三條道路：第一條道路就是市場化的道路；第二條道路就是規范化的道路；第三條道路叫做國際化的道路。那市場化是什么意思呢？什么叫市場？市場經濟或者市場化和傳統計劃不一樣，它主要是講三大特點。