13：20～17：10，走訪老客戶，平均走訪5家，平均成功訪問為1。2家。
　　17：10～18：30，回公司處理一些雜務，平均下班時間為18：35分。
　　我對小王、小李的專業(yè)業(yè)務掌握進行了綜合測試，小李得91分，小王得84分。對小王、小李的溝通技巧進行了面試，5個評委，小李得81分，小王得89分。
　　我對小李電話訪問成功率低的原因進行了分析，發(fā)現小李電話開拓新客戶的時間，正好是多數客戶的負責人外出辦事的時間，而小王打電話的時候，多數客戶的負責人還在公司。小李走訪客戶沒有事先預約，所以成功率低，多數客戶的負責人不在，僅有的一點成功率也多是在下午17：00左右的最后一兩個拜訪中出現的，而小王的走訪多是事先預約的。我認為以上兩點是小王、小李業(yè)績差異的主要問題。
　　根據這一結論，我讓小李先調整工作時間的分配，采用小王的工作時間分配形式。調整后，經過一周的磨合，到第二周，發(fā)現小李的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。電話開拓新客戶的數量為每天36個，成功數上升到22個，客戶走訪量仍是5家，成功率上升到4家。兩個月后，小李的業(yè)績已經達到小王的90%。
　　上面這一案例，說明員工的工作行為對員工的工作業(yè)績是有較大影響的。
　　“精確管理”模式是在我的管理實踐與中華文化的基礎上，借鑒國外的管理經驗，結合計算機技術、互聯(lián)網技術產生出來的，她將我們企業(yè)生產力的主要因素——人、生產資料以及生產對象有機地結合到一個覆蓋全球的系統(tǒng)之中，實現統(tǒng)一、透明的控制，從而使我們企業(yè)的生產要素得到充分利用，實現高效工作。

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第二章　我研究的“精確管理”（1）
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　　一、從我的經歷談“精確管理”的產生
　　（一）精確管理的萌芽
　　“精確管理”模式是1999年我和同事在十多年的管理實踐基礎上總結出來的。
　　1983年我大學畢業(yè)，分到當時國家企業(yè)管理金質獎的企業(yè)──江蘇常柴集團的金壇柴油機總廠。經過六個月的車間實習后，我擔任起組建廠計算機中心的重任，并在這一崗位上工作了八年，主持了工廠所有管理項目的信息化工作以及生產線的計算機自動化改造工作。對管理從模糊不清，到熟悉了解；從不感興趣，到興趣盎然。
　　1985年，江南名城金壇已經有一批文革后畢業(yè)的大學生。這批熱血青年充滿了建設國家現代化的激情。大家拚命地工作，拚命地學習，對當時社會的各個方面都提出我們自己的看法，其中對改進、改善當時企事業(yè)管理的看法最多。因此，我們就自發(fā)地將對企事業(yè)管理感興趣的人組織起來，成立了一個叫“管理愛好者研究小組”的組織。大家推薦我為組長，主持研究的方向和內容，出版論文集，最多時我們的成員達到60多人，還真有一點激揚文字、指點江山的勁頭。
　　這個小組對我的影響很大，因為我是學工科的，以前對企業(yè)管理不是很了解。這個小組成立后，大家很快由對當時企業(yè)的問題發(fā)牢騷，到組織大家學習現代管理知識。我看了一些當時稱得上先進的中外管理書籍、中國古代哲學、馬克思的《資本論》等著作。對管理理論似是而非的理解以及膚淺的工作實踐，使我們得出了許多現在看起來十分幼稚的結論。盡管如此，因為我們隨時在與實踐緊密結合，所以在經歷了幾年的風風雨雨之后，我們逐漸成熟起來。這一經歷為我探索“精確管理”的管理模式打下了良好的基礎。
　　（二）精確管理的來源
　　1991年底，全國九所院校開始招收國內第一屆MBA，我有幸考取天津大學工商管理專業(yè)研究生班。通過系統(tǒng)學習現代管理的理論，以及分析國外優(yōu)秀的管理案例，我全面了解了國際上先進的管理模式，知道了管理存在的共性問題。特別讓我高興的是，我對管理有了一套自己的系統(tǒng)和客觀的看法。很多朋友都認為學了MBA后，處理事務的能力更強了，但我學了MBA后的體會是，可以更宏觀的處理具體事務。
　　1993年底，研究生畢業(yè)后，我開始用我的積蓄，創(chuàng)辦起我自己的公司——常州金和新技術有限公司。這是當地第一家依據1994年8月1日起實施的《公司法》成立的公司。公司于1994年8月11日得到營業(yè)執(zhí)照，從此我將我所學到的、總結出的管理全面地在我自己的公司進行實踐。總的來說還很順利。
　　1995年，我在常州所轄縣辦起了分公司。到1996年，我想走得更遠一些，于是決定去美國，看看美國的企業(yè)是如何辦的，自己有沒有機會去美國辦公司。
　　1996年10月，我去了美國IBM舊金山總部及所在硅谷的研發(fā)基地和微軟公司學習考察，并開始著手在美國開辦自己的公司。在這一期間，我每天就是用電話和傳真了解與指揮著國內的兩家公司。這一經歷使我對“分身術”有了很大的興趣，我當時是希望有一套管理系統(tǒng)，能消除時空限制。如果能既在美國處理事務，又能同時處理在中國的業(yè)務真是太好了。
　　很多硅谷的朋友都笑話我當時的想法，認為我的企業(yè)管理還存在問題，為什么不明確授權，由各人去管理各人自己的事情呢？我當時與他們反復爭辯，我認為朋友中的這些老外對我們中華文化還不十分了解。這些分權的方法在美國的企業(yè)中可能十分有效，但在中國的企業(yè)中很難發(fā)揮效用并有效地使用。而留學幾年的同學，他們對管理的理解太理想化，沒有領導或經營企業(yè)的實踐經驗，看到人家用得好，就認為我們也可以用。我認為，根據當時中國企業(yè)的實際情況，必須要創(chuàng)立符合國情的管理模式。
　　（三）精確管理模式的產生
　　1996年11月26日，到拉斯維加斯參觀完全世界一年一度最大的計算機展后，我返回到舊金山的住地。晚上一個人溜到太平洋西海岸，聽著驚濤拍岸的海浪聲，眺望著天空的繁星，心中掛念著國內公司的運營情況。突然，閃爍的星光給了我靈感——天上的星星我能看到，國內也可以看到。我突然有一種醍醐灌頂般的感受，白天我在拉斯維加斯的計算機展上已經看到了美國互聯(lián)網的應用實例，要是我能將管理企業(yè)的模式做成如天上的星星，大家都能隨時了解，那不是太好了嗎？
　　如果我們在這一技術創(chuàng)新應用上落在美國人的后面，我們的所有產業(yè)競爭都將處于不利的地位。
　　第二天，我立即趕到斯坦福大學，請朋友帶我與相關專家討論互聯(lián)網在企業(yè)管理方面應用的可行性，并了解美國公司利用互聯(lián)網的情況。當得知美國在這方面也是剛起步時，我想機會來了，我應該來做這一項工作，將我的管理模式與互聯(lián)網技術結合起來，為更多的中國企業(yè)解決他們的實際管理問題。我在了解清楚因特網的具體應用后，很快就回到國內，將主要資源和時間放到研究如何利用因特網建立方便又可操作的“精確管理”的管理模式上來了。

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第二章　我研究的“精確管理”（2）
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　　二、精確管理首先是基礎管理
　　（一）企業(yè)的管理的分類
　　1．機遇管理
　　主要指企業(yè)利用社會資源方面。
　　例如上世紀80年代大家普遍推行的點子經濟，一個企業(yè)有一個好點子，企業(yè)就上去了。可是沒有多少時間大家會發(fā)現它又掉下來了，掉下來的速度比上去的速度還要快。為什么？因為基礎管理不到位。
　　2．基礎管理
　　企業(yè)現有工作方面。
　　就是如何通過細節(jié)管理把握管理流程，從而使企業(yè)正常運轉。企業(yè)的日常管理是一種漸進式量變的，需要分工與協(xié)作，需要溝通與交流，需要計劃、執(zhí)行與控制。基礎管理直接決定了企業(yè)家對機遇把握后的耕耘，將機遇演變?yōu)槭聵I(yè)。但企業(yè)的資本本性決定了企業(yè)在資源和基礎之外進行投資管理，使企業(yè)突破發(fā)展瓶頸，進入發(fā)展新境界。
　　3．投資或戰(zhàn)略管理
　　企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面。
　　就是在資源管理和基礎管理到位的前提下，如何通過資本的有效運作，將企業(yè)帶入新一輪的更高平臺的發(fā)展。
　　事實上，管理的三個方面在管理實踐中都在進行。只是不同階段有不同的管理主題。而中國企業(yè)最大的短板就是基礎管理，這使企業(yè)或者長而不大，或者很快夭折，或者大而不強，或者強而不久。
　　（二）精確管理與基礎管理
　　1．精確管理就是一種有效的基礎管理手段。
　　基礎管理在資本與資源，在機遇與發(fā)展中成為企業(yè)家上升的拐點與支點。
　　顯然，我們特意將精確管理狹義化，在這個基礎上，我們尋找中國企業(yè)管理時代化與現代化的骨架。這與中國的文化有關，但這是可控的。事實上，正是基礎管理的精確化，才能充分而精確地把握機遇和制定戰(zhàn)略。
　　2．基礎管理是企業(yè)管理的基因。
　　基礎管理也分為內部管理和外部管理。
　　內部管理所解決的恰恰是領導力與執(zhí)行力，領導者、員工與資源和信息的關系。而外部管理則是對環(huán)境的把握與內化。
　　在這個意義上，精確管理本身就自始至終貫穿在企業(yè)的經營活動過程中，取得目標效果。
　　不過，我的探索大部分集中在基礎管理上，因為我深知，只要能夠做到和做好基礎管理，企業(yè)就會立于不敗之地。基礎管理是企業(yè)的“根據地”、“武裝斗爭”和“土地革命”。
　　下面的探討和管理模式實踐也主要集中在基礎管理上。但是，顯然，這些基礎管理的精確手段對于戰(zhàn)略管理、領導藝術等等都是有效的。

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第一章　精確管理的實質（1）
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　　一、精確管理的目標：效率與快樂
　　（一）效率的定義
　　對一個組織進行有效管理，其目的就是使組織效率提高，同時能實現組織中的所有人員始終保持快樂，一般說來，效率與快樂是對立的，
　　1．效率是一定成本支出范圍內產生出的效益量；
　　2．效率是產生一定效益量所需要支出的成本。
　　上面二種不同的說法，在具體的管理運作時，會產生很大的差別。
　　針對第一種說法，一定成本支出范圍內產生出的效益量，只要有更高的效益量，增加成本是可以考慮的。在這種思維下，滿足管理活動各因素而產生的必要支出是可以的，因此為了員工更滿意，更快樂，我們需要進行必要的裝備改良，環(huán)境改造，希望員工工作過程更快樂都是可以去考慮的。
　　第二種說法，是在一定的效益量前提下，去控制成本，減少開支，甚至對于必要的裝備與環(huán)境改進都控制掉，這樣做會降低員工的滿意度，產生不快樂，進而降低員工的工作積極性。
　　（二）效率與成本
　　如果能做到成本支出增加，效益量就一定有更大比例的增加，這是人人都會去做的事。關鍵的是，多數情況下，成本支出增加了，效益量沒有更大比例的增加，或者沒有同比例地增加，而是有限量的增加，甚至是負增加。這樣的情況是如何產生的呢？這就在于我們現行的管理工作沒有能做到精確。成本支出增加了，沒有讓員工得到相應的快樂，員工的工作方式、方法、手段沒有得到相應改進，積極性沒有得到相應的提高。
　　正如本書序中所述說的，花錢叫人做衛(wèi)生，這個成本增加了，但是衛(wèi)生并不一定能做好。這就讓我們管理者明白，我們的管理工作的重點是：要研究清楚如何增加成本支出，能使組織的效益量成比例地增加，這就要精確地分析每一成本量增加所能帶來的組織產出的變化。

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第一章　精確管理的實質（2）
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　　二、精確管理的手段：增加支出，使員工更快樂。
　　（一）分析員工心理，使其更快樂
　　前面分析了管理的目標是效率與快樂，而要實現高效率，就要使組織中的所有人能更快樂。人為什么會快樂，在怎樣情況下會更快樂，這就要分析人的心理，只有精確了解人的心理，才可以掌握使所有組織中的人更快樂的手段。我們人類在不斷研究，不斷破解我們自己的心理，在認識我們人類目前已知的心理現象后，
　　（二）解決下面的問題：
　　1．心理有沒有好壞
　　2．心理需要不需要去改造

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