第一章　精確管理的實質（5）
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　　道家中性論。在老子看來，人的欲海難填，總是無止境地追逐名利財貨，老子指出：“五色使人目盲，馳騁田獵使人心發狂，難得之貨使人之行方，五味使人之口爽，五音使人之耳。”老子認識到，聲色犬馬，本是人的需要，過分放縱了人性，必然會帶來惡果，說明人性有惡的一面。有惡必有善，《道德經》指出：“故大道廢，案有仁義；智慧出，案有大偽；六親不和，案有孝慈；邦家昏亂，案有貞臣。”說明人性有善的一面。
　　由于中國古代儒家統治文化對社會影響最為深遠，因此以儒家文化中的人性學說對中國人的人性影響最大。中國文化中將人分成兩類，一類是君子，一類是小人。君子具有優秀的品質，而小人則相反。
　　君子是人們應該追求的榜樣，小人則相反。
　　基于對中國式的人性假設，中國人認為管理就是做人做事的道理。做人就是如何搞好人際關系，做事就是如何提高工作績效。搞好人際關系，提高工作績效就是管理。只會做人，不會做事，是一團和氣，是和稀泥，管理上等于零。相反，只會做事，不會做人，常常得罪人，他的管理也等于零。
　　抓住中國人性的特點，選拔人、用好人，是管理的重中之重。
　　作為一個管理者，需要對國民性有深刻的洞察力，有必要對國民性特點作一下研究，并以國民性為出發點，制定相應的管理方法。中國國民性有什么特點呢？我們簡要概括為以下幾點。
　　不一定。中國人的個性就是不一定，中國人的事情有變動性，抓住這兩句話，管理就比較容易掌握住精神。中國人滿腦子都是“不一定”，中國人最喜歡說不一定。同樣一個中國人，有時候這樣，有時候那樣，不一定。中國人說一定的時候，結果也常常不一定。中國人的應變能力最強，彈性最大，適應力也最好。中國人最愛，也最擅長變來變去。中國人的基本性格，就是“不一定”。
　　（六）中國人強烈的倫理屬性
　　要面子。中國人把面子看得很重，管理者必須認識到這一點，方能實施有效管理。不少中國人要面子，平時自己蘿卜咸菜省吃儉用，可是朋友來了，卻大魚大肉招待一番，勒緊腰帶花錢買個面子。
　　中國人是最講究面子，不管在什么場合下，只要是一點雞毛蒜皮的小事，都吵得不可開交，有時還會大打出手，引來大批人駐足觀看，又影響交通。吵架者認為這是為了爭個面子，其實面子丟盡了。
　　重理重情。中國人很重理重情，這就有了“合情合理合法”之說。中國人在管理上有一套獨特的功夫，這套功夫有個“三字要訣”，即“情、理、法”原則。如果中國人遇到了什么糾紛，總會按照這三字真言按次序進行解決。我們的辦法首先是“動之以情”，如果對方不講情面的話，那就不妨“曉之以理”；如果講理也講不通，那就只好撕破臉皮上法庭了，所以這最后一招叫做“繩之以法”。按照中國人的脾性，不到萬不得已的時候，是不會輕易拿出法律武器的。這一點跟西方人似乎不一樣，他們可不顧什么情面不情面，很多時候也懶得講理，遇到事情干脆直接對簿公堂好了，所以在西方國家，律師這一職業是很吃香的。
　　除此之外，中國人性還有一些其它特點，只是不夠典型就不一一列舉。有效管理離不開文化背景，了解中國人的人性特點，對癥下藥，是有效管理的基礎。
　　人性在這個意義上，精確管理是有自己的層次的。但精確管理確實是中國文化模糊之病的“良藥”，沒有這個“良藥”，中國未來就沒有堅實的文化基礎。因為，模糊的管理導致文化的非組織化與非結構化。非組織化與非結構化的文化如同一個成熟的細胞，但無法形成一個人體。也就是說，不具備成長性。事實上，如同物質與精神的不可分離，管理的軟與硬、文化的軟與硬都是必須的。正是中國文化的去“硬件”化導致管理本身的不能充分發育。
　　是難以定論的特質。無數的事實說明，人性是變動的，這些人性的光明面也好、陰暗面也好，但以上我們列舉的一些特質較為普遍存在。管理的重點是通過管好人進而管好事，如何管好人呢？前提條件是對被管理者的人性特點深入洞察，因勢利導。中國優秀的管理者，無不是抓住了國民性的特點，對癥下藥。

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第一章　精確管理的實質（6）
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　　四、精確管理的理性：避免改造人的心理
　　（一）管理與心理
　　前節我已經談到以下兩個問題：
　　1．心理有沒有好壞
　　2．心理需要不需要去改造
　　為什么管理的過程總是這么痛苦，為什么人們總不愿意接受管理。根據我的分析，是因為以前所有的管理學在試圖對以上兩個問題做出定義，雖然其它管理理論一樣精辟地分析出了中國人，中國人的人性，中國人的心理，可是這些學派無一例外地在考慮如何鑒定哪些心里是好的，哪些心理是壞的，哪些心理是需要改造的。
　　（二）管理與文化
　　從上一節的分析我們知道，心理是由人性決定的，而人性又是與其后天的文化有一定關聯的，
　　精確管理的精確還在于，精確管理在認真分析文化，人性，心理后，并不去鑒別好壞，并不試圖去改變人們本來已經擁有的東西，而是通過有效的技術手段去避開文化、人性、心理對現代管理帶來的不確定的部分，以期在最少的成本之下，使人的快樂感增加，實現高效率。

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第二章　企業管理中的八個基本問題（1）
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　　通過二十三年的管理實踐、分析、總結與歸納，我認為，中國企業現行的管
　　理中存在以下八個基本問題，這些基本問題的排列、組合，演繹出企業錯綜復雜的管理難題。
　　一、量化與悟
　　企業要提高效率，必須要量化。
　　（一）量化的定義
　　所謂量化不是企業的生產經營各要素都用阿拉伯數字表示了，阿拉伯數字并不代表量化。什么叫量化呢？它的定義應該是這樣的：讓我們一個組織的每一個員工，無論這個員工的崗位是什么，素質如何，他都能無論在什么地方，無論什么時間，將他需要的信息與其它信息區分出來。
　　我說很多企業的管理信息量化不充分，有一些管理者不同意我這一講法。他們認為他們對自己企業的情況如數家珍，清清楚楚。其實他們對我的講法有兩層誤解。第一層誤解是他所講的如數家珍，是一些他的企業中本來就是以量化形式存在的數據，這當然很清楚。但企業運營中有很多非量化的、模糊的管理信息，這些信息有沒有量化，如何來量化；第二層誤解是企業中相關職能部門掌握的量化的信息，我們企業的其它各個職能部門是不是都能及時獲取。這才是我指的現行我們企業管理中普遍存在的量化問題。
　　1．生產經營的各要素隨時隨地產生的信息如何成為能迅速區分的信息。
　　雖然能將企業生產經營的信息加工成能區分的信息，但要求在特定的時間，特定的地點才能做到，而且速度緩慢，這不行，既不全面，對生產經營也無指導的實效。等你處理好信息，機遇已經過去了。
　　2．已經存在的能迅速區分的信息如何能讓全球有權限的員工隨時隨地獲取。雖然存在已經量化的信息，但是不能讓企業的所有員工隨時隨地共享，獲
　　取，這些量化了的信息就不能發揮它應有的價值。
　　看一下我在企業管理中的兩件具體事例。
　　案例
　　1997年，我在江蘇南京、常州、金壇有三家公司，主要從事計算機系統集成及服務，精確管理咨詢及軟件研發兩大業務。為了統一南京、常州、金壇三地公司的采購和貨物配送，南京金和公司成立了物流中心，目的是形成規模采購、降低采購成本、減少庫存、提高效率。但運行一段時間后，發現事與愿違。我們的采購成本、不良庫存并沒有降低；采購效率沒有提高，反而下降；客戶抱怨反而增多。當時我們的年銷售規模為1.1億元人民幣，每天三個公司30多個業務員不停地給物流中心的3位工作人員打電話，一是查庫存，二是定貨。看似很簡單，但深入到物流中心就發現他們忙得不可開交，從8：00到18：00，都是這樣的情況：
　　8：30常州公司的小李向物流中心倉庫管理員小丁查IBMPC100臺式機的庫存，小丁報出有十臺，小李與客戶確認；
　　8：32南京公司的小秦又向物流中心倉庫管理員小丁查IBMPC100臺式機的庫存，小丁也告知為十臺；
　　8：50南京公司小秦開出銷售單，銷售了5臺IBMPC100臺式機，客戶直接從物流中心倉庫提貨；
　　9：00常州公司小李在常州銷售了8臺IBMPC100臺式機，常州公司商務在下午3：00向物流發出貨物調撥單。
　　這時倉庫只有5臺IBMPC100臺式機了，補貨已經來不及了，這樣常州要的貨缺3臺，常州不能按時向客戶交貨，客戶滿意度下降。
　　從中我們可以看出，物流中心的貨物量看起來是量化了，但是其實這個量化是沒有共享的，沒有實時的量化，實則還是模糊的。因為物流倉庫管理員小丁報出的是當時的庫存量，而常州公司銷售小李與南京公司的銷售小秦得到的是小丁報出時的庫存量，而非變動的實時庫存量。
　　當時，我們為了解決這一問題，推行了傳真實時庫存，物流中心的庫存量實時修改，用看板管理的方法來報實時庫存量。但是由于地域與時間差的存在，我們總是無法解決實時、共享的量化問題。
　　再有這樣的情況，三個公司整天有很多事情要向我請示，如特殊的價格政策等等。雖然公司規定，所有的請示都要使用傳真，但有時我不在辦公室，緊急情況，大家還都是打我的手機，電話請示。結果發現很多事辦的結果好像與我電話中講的不一致，追究這一問題時，請示者振振有辭：說當時我就是這樣答應他們的，我也無話可說。我能理解可能是我自己出錯，我知道手中拿著鋼筆找鋼筆的情況普遍存在。當然，這里面也不排除被別人利用的情況發生。
　　電話溝通，查無對證，無法量化，從上圖還可以看出，電話進行信息傳遞，雙